|
مراحل رشد سازماني
تئوري رشد سازماني كه توسط لاري گرينر (LARRY.E.GREINER) مطرح شد هنگامي كاربرد دارد كه مديريت تغيير با مشكلات ناشي از رشد سازماني مواجه باشد و اين تئوري چارچوبهاي نظري موثري را براي مواجه شدن با شرايط مزبور در اختيار مديريت تغيير قرار مي دهد.
موضوع بحث اين است كه سازمان از پنج دوره نسبي تحول عبور مي كند و در پايان هر مرحله سازمان با يك بحران برخورد مي كند، لذا
! براي هر دوره سبك مديريتي خاص لازم است تا رشد سازماني قابليت تداوم داشته باشد.
! ويژگي هر دوره دگرگوني با مشكلات مديريت حاكم مشخص مي شود و اين معضلات مي بايد قبل از آنكه رشد ادامه يابد، حل و فصل گردند.
1 - خلاقيت / رهبري: در شكل يك اولين مرحله رشد يا تكامل سازماني كه خلاقيت و نوآوري ناميده مي شود نشان داده شده است. باتوجه به نفوذ و تاثيرگذاري موسسان سازمان، در اين مرحله تاكيد بر نوآوري محصول و كسب بيشتر سهم بازار و دستيابي به بازارهاي جديد است. موسســان سازمان عموماً فن سالار يا كارآفرين مدار هستند و به اقدامات و تصميمات خود با ديده غرور و افتخار نگاه كرده و تمام انرژي رواني و جسمي خود را صرف تصميم گيري توليد محصول و كالاي جديد، فروش و كسب و كار مي كنند.
2 - هدايت / استقلال: نقطه شروع بحران در اين مرحله سبك رهبري است و اولين مرحله دگرگوني آغاز مي شود. سوال اين است كه چه كسي شايستگي رهبري سازمان را براي خروج از اين بحران را دارد و قادر است مشكلات مديريتي به وجود آمده براي سازمان را مرتفع سازد. راه حلي كه پيشنهاد مي شود انتصاب مديري لايق است كه مقبول موسسان سازمان بوده و توانائي هدايت سازمان را داشته باشد. بيشترين مسئوليت هدايت بر دوش مدير جديد و كارمندان كليدي است زيرا سرپرستان سطوح پايين غالباً متخصص در زمينه كارهاي اجرايي بوده تا مديران تصميم گير مستقل. هنگامي كه مديران رده پايين يا عملياتي سازمان خواهان استقلال كاري بيشتر باشند دوره دگرگوني يا تحول بعدي يا بحران استقلال فرامي رسد. راه غلبه بر اين بحران تفويض اختيار وسيعتر است.
3 - تفويض اختيار/ كنترل: براي مديران عالي سازمان كه در گذشته عملكرد موفقي در هدايت كاركنان داشته اند تفويض اختيار و فاصله گرفتن از مسئوليتها و اختيارات بسيار سخت و دردناك است. ضمن اينكه روحيات سرپرستان رده پايين يا عملياتي هنوز به استقلال تصميم گيري نرسيده و خونگرفته اند در اين مرحله، لغزشهاي عملكرد فراواني ازسوي كاركنان مشاهده مي شود. براي مقابله با اين مشكل سازمان ممكن است به تمركزگرايي گرايش پيدا كند ودرنتيجه كاركنان توانمند كه تمايل به تفويض اختيار دارند مجبور به ترك سازمان شوند. هنگامي كه سازمان به مرحله نهايي تفويض اختيار مي رسد تصميم به ايجاد يك ساختار غيرمتمركز امري طبيعي است. ساختار غيرمتمركز باعث شكوفايي استعداد كاركنان و افزايش سطح انگيزش كاركنان رده پايين سازمان مي شود. بحراني كه مديريت عالي سازمــان در ايــن مـرحله با آن مواجه مي شود احســاسي است كــه مديريت فكر مي كند رشته امور از حيطه كنترل او خارج شده است و آنان بر بخش عمده اي از فعاليتها و تصميمات، كنترل و نظارت ندارند. بحران كنترل اغلب به گرايش به سمت تمركزگرايي منجر مي شود كه زمينه ساز بروز انزجار، خصومت و خشم كاركناني است كه به استقلال و آزادي عمل خـو گرفته اند. آزادي و استقلال دركار مي تواند پرورش دهنده طرزتلقي و نگرش كاركنان شود و نكته مهمي است كه مديران بايد به آن توجه كنند.
4 - هماهنگي / كاغذبازي: راه حل موثردوره بعدي تكامل سطح هماهنگي است كه با بكارگيري سيستم هاي رسمي مقررات براي هماهنگــي با مديريت عالي سازمان صورت مي گيرد. علي رغم اينكه اكثر سيستم هاي هماهنگي سعي بر دوري جستن از مكاتبات و كاغذبازي دارد ولي مرحله بعدي دگرگوني شكل مي گيــرد. اين بحران هنگامي صورت مي گيرد كه سازمانها بيش از اندازه بزرگ و پيچيده شده و لاجرم هماهنگي بايد ازطريق دستورالعملهاي رسمي و غيرمنعطف انجام شود.
5 - اشتراك مساعي: اگر بحران دوره كاغذبازي بايستي خاتمه يابد سازمان مجبور است كه به دوره بعدي تحول يعني مرحله اشتراك مساعي گام بگذارد. مادامي كه مرحله هماهنگي ازطريق سيستم ها و دستورالعملهاي رسمي اجرا مي شود مرحله اشتراك مساعي به تقويت خــودانگيزشي كاركنان كمك كرده و باعث مي شود كاركنان بتوانند از مهارتهاي خود در محيط كار به نحواحسن استفاده كنند.
كنترلهاي اجتماعي و خودانضباطي جايگزين كنترلهاي فيزيكي و رسمي مي شود. نكته مهم اين است كه نويسنده پيش بيني مرحله بعداز اشتراك مساعي را نكرده است ولي به نظر مي رسد مرحله بعداز آن ارضا و اشباع رواني كاركناني است كه ازنظر مادي و رواني رشد كرده اند. ضمناً آنان ازطرف گروههاي كاري براي ابداع روشها و راهكارهاي جديدتر تحت فشارند كه اين فشار مي تواند موجبات فرسودگي جسمي و رواني آنان را فراهم سازد.
بنابراين، پيشنهاد مي شود مديران براي غلبه يا جلوگيري از بروز بحرانهاي متنوع با مراحل پنج گانه تكامل و رشد سازمان آشنا شده و ضمن هماهنگي و سازگاري با مراحل فوق به تغييرات موردنظر دست يابند. 1
اين مطلب را سيروس آقايار از اينترنت تهيه و ترجمه كرده است.
تجارت آزاد
با انعقاد قرارداد تجارت آزاد ميان ژاپن و سنگاپور راه براي سرمايه گذاري بيشتر ميان دو كشور هموار شد و 94 درصد صادرات سنگاپور به ژاپن از پرداخت عوارض گمركي معاف گرديد.
با امضاي اين قرارداد شركتهاي ژاپني كه در حوزه پتروشيمي و نفت، اقلام الكترونيك، پلاستيك و تجهيزات حمل و نقل فعاليت دارند، از اين معافيت سود هنگفتي را به جيب خواهند زد و اين رقم ممكن است ساليانه به 34 ميليون دلار برسد.
بخش كشاورزي به دليل حساسيت آن شامل اين قرارداد نيست. وزيرخارجه سنگاپور معتقد است امضاي اين قرارداد راه را براي ايجاد بازارهاي بزرگتر و جديدتر هموار خواهدكرد.
سنگاپور غير از ژاپن قرارداد مشابهي را نيز با زلاندنو، منطقه آزاد تجاري اروپا و استراليا منعقد كرده است.
ژاپن سومين شركت تجاري سنگاپور است و دومين سرمايه گذار خارجي دراين كشور است. از 6000 شركت خارجي كه در سنگاپور فعاليت دارد تعداد 1600 شركت ژاپني است.
تجارت، سرمايه گذاري، تكنولوژي اطلاعات، توسعه منابع انساني، نقل و انتقال، كالا، خدمات و اطلاعات بين دو كشور در اين قرارداد گنجانده شده است.
»سيليكون ولي« هند
كسب و كار در حوزه تكنولوژي اطلاعات هميشه سودآور نيست و نوسانات ناشي از شدت رقــابت در ايــن حـوزه مي تواند دست اندركاران را دچار استرس و روانه مطلب روانكاوان كند.
اين اتفاق اخيراً در مركز تكنولوژي اطلاعات بنگلور افتــاده است كــه به سيليكون ولي هنــد معــروف اسـت، و عـده اي از دست اندركاران نرم افزار به دليل استرس هاي ناشي از فعاليت در حوزه تكنولوژي اطلاعات و ترس از بيكار شدن به روانكاو مراجعه كرده اند.
رئيس بخش روانكاوي موسسه ملي بهداشت روحي بنگلور مي گويد كه امسال تعداد زيادي از مهندسان نرم افزار بيش از سال گذشته به ما مراجعه كرده اند. به گفته ايـن روانكــاو، ايــن افــراد از بـي اشتهايي، احساس درد در قسمتهاي مختلف بدن، هيجان، بي قراري و ضعف تمركز ذهني كه مشخصاً علائم استرس هستند، رنج مي بــرند. و عـده اي ديگر دچار افسردگي شده اند و همه اينها نگران آن هستند كه روزي حرفه خود را از دست بدهند.
بنگلــور مــركــز بيش از هزار شركت نرم افزاري نظير مايكروسافت، اينتل، آي.بي.ام و جنرال الكتريك است و بيش از 100 هزار نفر از متخصصان اين حوزه در اين مركز مشغول به كار هستند.
نيروي كارارزان و فراواني متخصصان آشنا به زبان انگليسي باعث شده كه شركتهاي چندمليتي پايگاه نرم افزاري خود را دراين شهر مستقــر سـازند و حقوق اين متخصصان هم به طور متوسط 200 دلار است كه يك دهم آن مبلغي است كه در آمريكا به يك متخصص تكنولوژي اطلاعات پرداخت مي شود.
در سال پيش كسب و كار اين افراد در هند بسيار عالي بود ولي اعلام اخراج دسته جمعي كاركنان توسط شركتهاي جهاني تكنولوژي اطلاعات، موجبات نگراني متخصصان بنگلور را فراهم ساخته است.
منبع : ماهنامه تدبیر شماره 129
آزمون یار پویا
|
