علوم رفتاری

دعوت به همکاری

azmonyar — Fri, 05 Sep 2008 07:13:18 GMT

قابل توجه اساتید ، فارغ التحصیلان و دانشجویان حوزه علوم رفتاری

بدینوسیله به اطلاع می رساند شرکت آزمون یار پویا جهت توسعه خدمات سنجش و اندازه گیری در حوزه علوم رفتاری در کشور ضمن دعوت از اساتید ، فارغ التخصیلان و دانشجویان محترم جهت همکاری ؛ آماده است ابزارهای سنجش و اندازه گیری اعم از آزمون ، نرم افزار و تجهیزات آزمایشگاهی که توسط همکاران آماده سازی یا در داخل کشور هنجار یابی شده است را با رعایت حقوق محقق و عقد قرارداد در اختیار متخصصین و مراکز علمی کشور قرار دهد .

آزمون یار پویا

پرورش شخصیت

azmonyar — Mon, 14 Jul 2008 07:36:19 GMT

پرورش شخصیت

مهديس فرقاني

آيا تا به حال به اين موضوع فكر كرده‌ايد كه در بين اطرافيان خود چقدر طرفدار داريد؟

فكر مي‌‌كنيد چه عاملي سبب ايجاد يا افزايش طرفداران شما مي‌شود؟

يكي از مهم‌ترين عواملي كه در تعيين تعداد طرفداران تاثيرگذار است، «شخصيت» افراد است.

پس خوب است ابتدا تعريفي از شخصيت داشته باشيم، هر چند كه تعاريف زيادي از كلمه شخصيت وجود دارد.

شايد جامع‌ترين تعريفي كه روانشناسان ارائه كرده‌اند اين باشد كه«شخصيت مجموعه‌اي از شيوه‌هاي تفكري و رفتارهاي هر شخص در زندگي روزمره است كه باعث ويژگي‌هاي بي‌همتا بودن و ثبات داشتن، مشخص مي‌‌شود».

منظور از بي‌همتا بودن، آن است كه يك شخص از لحاظ شخصيت با وجود بعضي از شباهت‌ها، با شخص ديگري از لحاظ شخصيت برابري نكرده و يكسان نباشد.

گاهي اوقات افراد ممكن است از لحاظ ظاهري در برابر محيط و شرايط گوناگون، رفتاري مختلف و متضاد داشته باشند، اما با گذشت زمان رفتارشان و حتي تفكرشان به يك ثبات دائمي تبديل شود، به همين جهت با توجه كردن و مطالعه رفتار و نوع تفكر اشخاص مي‌توان سبك رفتاري و تفكري افراد را با احتمال زياد پيش‌بيني كرد و اين نوع عمل با ثبات در رفتار، رابطه متقابل دارد.

همان‌طور كه گفتيم شخصيت امري ثابت است و عكس‌العمل‌هاي متفاوت در برابر شرايط كه سبب تغييرات ظاهري در شخصيت مي‌شود را سبب مي‌شود.

خوب است بدانيم كه انسان در طول حياتش در پنج دوره زندگي مي‌‌كند. دوران كودكي، نوجواني، جواني، ميانسالي و كهنسالي و شخصيت در طي اين دوران شكل مي‌گيرد و با گذشت هر چه بيشتر زمان بر ثبات آن افزوده مي‌شود. در نتيجه سن و سال عامل مهم در تعيين نوع شخصيت است.

ما انسان‌ها هميشه خواهان بهترين‌ها براي خود بوده‌ايم و همواره سعي كرده‌ايم از ديد ديگران، بهترين‌ها باشيم، شايد شخص معروف يا مهمي در اجتماع نباشيم، اما مي‌توانيم يكي از بهترين‌ها از لحاظ كيفيت شخصيت، حداقل در بين اطرافيان خود باشيم.

شخصيت افراد تشكيل شده از يكسري رفتارها و شيوه‌هاي فكري خوب و بد كه كيفيت آن را ميزان خوب يا بد بودن مشخص مي‌كند. همه ما انسان‌ها از داشتن يك شخصيت خوب لذت مي‌بريم و علاوه بر خود ما، اين لذت را ديگران هم مي‌چشند كه همين امر باعث معروفيت ما در بين اطرافيان مي‌شود.

اما اگر مي‌‌خواهيد از اين شخصيتي كه داريد بهتر باشيد، پس بايد تلاش كنيد تا تغييراتي را در خود ايجاد كنيد، البته به طور حتم اين تغييرات به آساني صورت نمي‌گيريد، اما فقط كافي است تصميم خود را بگيريد و براي رسيدن به هدف تلاش كنيد.

به اين منظور روانشناسان چندين راهكار را براي پرورش شخصيت پيشنهاد مي‌كنند. آنها نخستين گام براي شيوه‌هاي پرورش شخصيت را «شناختن خود» دانسته‌اند.

به اين منظور كه هيچ‌كس بهتر از خود شخص نمي‌تواند مسووليت تعالي و رشد خويش را به عهده بگيرد و از اين رو ثبات شخصيت يك مزيت اخلاقي است و اختصاص زمان كافي براي پرداختن به خويش و احتراز از دمدمي‌مزاج بودن بسيار با اهميت است.

در ضمن از آنجا كه شرايط پيراموني پيوسته در حال تحول و پيشرفت است، ‌هر شخص هم كه علاقه‌مند به متحول كردن خويش است، بايد خود را با كسب مهارت‌ها و دانش روز با جريان تحولات، هماهنگ كند.

جمع‌بندي تجربه ديگران نيز يكي از راهكارهاي كسب موفقيت در اين امر است. گاهي بهاي تجربه و توسل به روش آزمون و خطا چنان پرهزينه است كه شخص به سختي مي‌تواند پيامدهاي آن را جبران كند، اما اين واقعيتي انكارناپذير است كه جمع‌بندي تجربه‌هاي خود و ديگران كم‌هزينه‌ترين راه محسوب مي‌شود.

رعايت برخي نكات در رفتارهاي شخصي نيز در عين حال كه انسان را در رسيدن به اهدافش ياري مي‌رساند در زمان طولاني به عناصر مثبت و پايدار شخصيت انسان تبديل مي‌شود.
براي نمونه تعهد و پايبندي به قول و قرار در رفتارهاي اجتماعي از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.

وعده‌هايي كه به ديگران مي‌دهيم بايد سنجيده و با پشتوانه باشد و از پذيرفتن هرگونه تعهد و يا دادن وعده كه بدون پشتوانه باشد، پرهيز كنيم، چرا كه پيامد آن بي‌اعتمادي و ايجاد سوءظن به وعده‌هاي بعدي است و در نهايت از فرد، شخصيتي گزافه‌گو و بي‌اعتبار مي‌سازد.

يكي ديگر از عوامل موثر در پرورش شخصيت «انسان خوش‌بين بودن» است. خوش‌بيني و با نگاه مثبت به ديگران نگريستن، به زندگي، كار و فعاليت دلگرمي مي‌بخشد.

اميدوار بودن در همه حال عاملي براي تحرك و پويايي است. بايد به خاطر داشت كسي كه خود را در آستانه مرگ مي‌يابد و واپسين لحظه‌هاي زندگي را از سر مي‌گذراند، زيبايي زندگي برايش بيشتر از ساير جنبه‌هايش ارزشمند به نظر مي‌رسد و براي اينكه لحظه‌اي بيشتر زنده بماند آرزو مي‌كند تا زمان به عقب برگردد!

پس چرا تا زماني كه فرصت باقي است دم را نبايد غنيمت شمرد و از آن استفاده كرد.
توجه به عنصر زمان نيز در هر برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري از اهميتي خاص برخوردار است. از اين رو حداكثر بهره‌گيري از زمان در پيشبرد برنامه‌ريزي بسيار تاثيرگذار است.

برخي اشخاص به گونه‌اي زندگي مي‌كنند كه در شبانه‌روز از 24 ساعت زمان بهره‌ مي‌گيرند و افزون بر موفقيت در عرصه‌ فعاليت‌هاي اجتماعي از زندگي آرام و لذت‌انگيزي بهره‌مندند.

از تجربه اين افراد بايد استفاده كرد و اين واقعيت را در نظر داشت كه استفاده از دوستان آگاه و خوب به عنوان مشاوران زندگي، جايگاه ويژه‌اي در پرورش شخصيت دارد.

سرانجام آنكه در زندگي بايد هدفمند بود و براساس اهداف روشن، زندگي اجتماعي و كاري خود را سازمان داد، زيرا هدف چراغي فراراه آينده است و بدون آن نمي‌توان به خواست‌هاي خود تحقيق عيني بخشيد.

تمامي اين مطالب نكاتي هستند كه در نهايت روانشناسان براي پرورش شخصيت به افراد توصيه مي‌كنند، پس خوب است حال كه تصميم به پرورش و بهتر كردن شخصيت خود گرفته‌ايد به اين توصيه‌ها توجه كنيد و آنها را عملي سازيد .

منبع : دنیای اقتصاد

آزمون یار پویا

آلبرت بندورا

azmonyar — Sun, 13 Jul 2008 06:20:18 GMT

آلبرت بندورا، روان‌شناسی برای همه فصول

" جنبشی آزاد در روانشناسی "

درک چگونگی آموختن رفتارهای تازه، یکی از جذاب‌ترین و در عین حال ریشه‌ای‌ترین زمینه‌های تحقیق در روان‌شناسی بوده است که پیشینه نظریه‌پردازی درباره آن به قرن‌ها پیش باز می‌گردد. چگونه یاد می‌گیریم که با دیگران رفتار کنیم؟ قوانین و ارزش‌های اجتماعی چگونه در انسان نهادینه می‌شوند؟ و رفتارهای جدید چگونه شکل می‌گیرند؟

آلبرت بندورا، چهارمین روان‌شناس تأثیرگذار در تاریخ این علم خوانده شده است.

آلبرت بندورا با نظریه «یادگیری اجتماعی» (Social Learning) خود به پرسش‌هایی کلیدی در روان‌شناسی پاسخ گفت که اکنون پس از چند دهه به یکی از پایه‌های روان‌شناسی نوین بدل شده است.

به دلیل همین تحقیقات و نظریات برجسته، وی روز چهارشنبه گذشته به عنوان برنده جایزه روان‌شناسی گراومیر که هر سال به یکی از روان‌شناسان برجسته تعلق می‌گیرد، اعلام شد.

جایزه سال ۲۰۰۸ روان‌شناسی گراومیر در حالی به وی تعلق گرفت که از وی به عنوان برجسته‌ترین نظریه‌پرداز روان‌شناسی معاصر که در قید حیات است، یاد می‌شود. این جایزه که در سال ۱۹۸۴ در دانشگاه لوییز ویل در شرق آمریکا پایه‌گذاری شده است،

به کسانی که در رشته‌های مختلف علوم انسانی به گونه‌ای برجسته فعالیت داشته‌اند، اهدا می‌شود.

از جمله برندگان سال‌های پیشین این جایزه می‌توان به آرون بک، پایه‌گذار مکتب شناخت درمانی اشاره کرد که ۴۵۰ مقاله علمی و ۱۷ کتاب در این زمینه از وی منتشر شده است. جایزه ۲۰۰ هزار دلاری سال ۲۰۰۸ گراومیر از میان ۳۱ نامزد از پنج کشور جهان به آلبرت بندورا روان‌شناس کانادایی که بیش از نیم‌قرن است ساکن آمریکا است، تعلق گرفت. وی در رده‌بندی که در سال ۲۰۰۲ انتشار یافت، چهارمین روان‌شناس برجسته تاریخ این علم

پس از ب.اف.اسکینر، ژان پیاژه و زیگموند فروید نام گرفت.

آلبرت بندورا در دهه ۷۰ هنگامی که با نظریه یادگیری اجتماعی خود انقلاب شناختی را فراگیر کرد. آلبرت بندورا که به خاطر ارائه نظریه یادگیری اجتماعی‌اش در دهه ۷۰ شهرت یافت، با این نظریه رفتارگرایی را به شناخت‌درمانی که به تازگی ارائه شده بود، پیوند زد و یکی از مهم‌ترین رویکردهای روان‌شناسی در اواخر قرن بیستم را شکل داد که پیدایش رفتاردرمانی شناختی را در پی آورد، مکتبی که امروزه از هر سه روان‌شناس بالینی در آمریکا، دو نفر خود را متکی به آن می‌بینند. به اعتقاد بندورا، آموزش و فراگیری رفتارهای جدید در انسان، بیشتر از آن که از طریق

یادگیری مستقیم و کلاسیک رخ دهد، از طریق الگوسازی از روی رفتارهای دیگران رخ می‌دهد.

آزمایش مشهور او در دهه ۶۰ با «عروسک بوبو» امروز به یکی از متون کلاسیک روان‌شناسی بدل شده است، او در این سلسله آزمایش‌ها، به کودکان فیلمی را نشان می‌داد که مربی مهدکودک، در حال کتک زدن عروسکی به نام بوبو بود. پس از تماشای فیلم، کودکان در ضمن بازی خود، به طور مرتب همین عروسک را کتک می‌زدند.

وی به این ترتیب نظریه «یادگیری مشاهده‌ای» (observation learning) خود را مطرح کرد و گفت که این شیوه یادگیری، یکی از مؤثرترین و فراگیرترین روش‌های یادگیری رفتاری است که به ویژه از طریق رسانه‌هایی چون تلویزیون و سینما شکل می‌گیرند.

صحنه‌ای از آزمایش مشهور عروسک بوبو بندورا بر خلاف رفتارگرایان، معتقد است که یادگیری لزوماً منجر به تغییر رفتار نمی‌شود. مردم می‌توانند اطلاعات جدیدی را فرا بگیرند؛ بدون آن که تغییری در رفتارهای آشکارشان رخ بنماید.

بسیاری از روان‌شناسان معتقدند مقاله «خود-کارآیی به سوی یک نظریه هم‌سان برای تغییر رفتار» آلبرت بندورا که در سال ۱۹۷۷ منتشر شد، یکی از پایگاه‌های انقلاب شناختی در روان‌شناسی در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ را بنا کرد.

بندورا در این مقاله که بعدها در کتاب‌ها و مقالات دیگری نیز شرح و بسط یافت، نظریه «خودکارآیی» (Self-Efficacy) خود را مطرح کرده است که به گفته خودش، اعتقاد فرد به قابلیت‌های خود در سازمان‌دهی و انجام یک رشته فعالیت‌های مورد نیاز برای اداره‌ی خود در شرایط و وضعیت‌های مختلف است.

افرادی که دارای حس قوی خود-کارآیی باشند:

• به مسائل چالش‌برانگیز به صورت مشکلاتی که باید برآن‌ها غلبه کرد، می‌نگرند.

• علاقه عمیق‌تری به فعالیت‌هایی که در آن‌ها مشارکت دارند نشان می‌دهند.

• تعهد بیشتری نسبت به علایق و فعالیت‌هایشان حس می‌کنند.

• و به سرعت بر حس یأس و نومیدی چیره می‌شوند.

کسانی که حس خود-کارآیی ضعیفی داشته باشند:

• از کارهای چالش‌برانگیز اجتناب می‌کنند.

• عقیده دارند که شرایط و وظایف مشکل، خارج از حد توانایی و قابلیت آن‌هاست.

• بر روی ناکامی‌های شخصی و نتایج منفی تمرکز می‌کنند.

• و به سرعت اعتماد خود نسبت به قابلیت‌ها و توانایی‌های شخصی‌شان را از دست

می‌دهند. (بندورا ۱۹۹۴)

آلبرت بندورا و دو نوه‌اش در حال حباب‌بازی

آلبرت بندورا در چهارم دسامبر ۱۹۲۵ در روستایی در ایالت آلبرتای کانادا متولد شد. لیسانس روان‌شناسی خودرا از دانشگاه بریتیش کلمبیا گرفت و سپس به دانشگاه آیوا در آمریکا رفت و فوق‌لیسانس و دکترای خود را از آن‌جا گرفت و به عنوان عضو هیأت علمی در همان دانشگاه مشغول به کار شد. پس از آن به دانشگاه استنفورد رفت و از سال ۱۹۵۳ به بعد به عنوان استاد روان‌شناسی این دانشگاه فعالیت کرده است.

وی در سال ۱۹۷۴ به عنوان رییس انجمن روان‌شناسی آمریکا انتخاب شد؛ زمانی که به تازگی نظریه یادگیری اجتماعی خود را منتشر کرده بود و کتاب‌ها ، مقالات و تحقیقاتش به شدت مورد توجه روان‌شناسان قرار گرفته بود.

اولین کتابش را در سال ۱۹۵۹ بر پایه تحقیقاتش با عروسک بوبو با عنوان «پرخاش‌گری نوجوانان» منتشر کرد که بر مبنای آن، در سال ۱۹۷۳ کتاب دیگری با عنوان «پرخاش‌گری: یک تحلیل یادگیری اجتماعی» نوشت.

کتاب مشهور «یادگیری اجتماعی» بندورا به فارسی نیز ترجمه شده است و نظریات وی در پایان‌نامه‌های دانشگاهی بسیاری در ایران مورد تحقیق و تحلیل قرار گرفته است. بندورا که با صدها مقاله خود، برجسته‌ترین روان‌شناس زنده جهان خوانده شده است، کمی پس از اعلام اهدای این جایزه به وی و تأکید بر آن که چهارمین روان‌شناس تأثیرگذار در تاریخ این علم بوده است، با خنده به خبرنگاران گفت: «ولی از فروید، اسکینر و پیاژه به تازگی چیزی منتشر نشده است!»

وی گفت هنگامی که خبر دریافت مهم‌ترین جایزه مادی روان‌شناسی را به همسرش داده است، همسرش به وی گفت که بهتر است بار دیگر تعداد صفرها را بشمارد تا مطمئن شود که واقعاً مبلغ مورد نظر ۲۰۰ هزار دلار است.

بندورا گفت که از دریافت این جایزه خشنود شده است؛ اما روان‌شناسان بسیار دیگری هم هستند که به تحقیقات برجسته‌ای در این رشته پرداخته‌اند. در نتیجه دریافت این جایزه برای وی همراه با شگفتی بوده است.

آلبرت بندورا در اولین مصاحبه مطبوعاتی‌اش پس از اعلام اختصاصی این جایزه گفت که همواره احساس می‌کرده است بین نظریه‌پردازی در روان‌شناسی و زندگی روزمره ارتباطی وجود ندارد. شاید نظریات و تحقیقات بندورا بیش از هر روان‌شناس دیگری در دهه‌های اخیر این پل ارتباطی را بنا کرده باشد.

آزمون یار پویا

دو محيط، دو سبك رهبري

azmonyar — Sat, 12 Jul 2008 05:57:16 GMT

مقايسه دو سبك رهبري خدمتگزار و تحول گرا
دو محيط، دو سبك رهبري

چكيده

اين مقاله به بررسي دو سبک از سبکهاي جديد رهبري يعني سبک رهبري خدمتگزار و سبک رهبري تحولگرا، که مي تواند به مديران در اتخاذ سبک رهبري مناسب کمک کند، مي پردازد. سبكهاي رهبري خدمتگزار و تحول گرا كه از سبكهاي نوين رهبري هستند، به دليل ريشه و مبناي يكسان از شباهتهاي زيادي برخوردارند كه اين مقاله ضمن تبيين تعريف و بيان هر سبک، به بيان ويژگيهاي اين دوسبک مي‌پردازد و در پايان، جهت درک بيشتر اين دو سبک، به مقايسه اين دوسبک مي پردازد.

مقدمه
رهبري همواره با انسان عجين بوده است. از زماني که انسان بصورت بدوي و با شکار حيوانات روزگار مي گذرانيد، زماني که دوام و بقاي او به توان وي در هدايت نيرو در شکارگاه و شکار بستگي داشت و يا زماني که گروههايي از خانواده هاي صحرانشين براي منبع تامين غذا، نقل و مكان مي كردند، همواره رهبري وجود داشته است.(کيپن برگر، 2002،ص3)                                  .
اهميت موضوع رهبري در سازمانها، باعث شد که انديشمندان و محققان مديريت در پي کشف ويژگي ها و خصوصيات رهبران موفق در سازمانها بر آيند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پي اين تلاشها در دهه هاي اخير مکاتب رهبري و نظريات متعددي در زمينه رهبري شکل گرفته و به جامعه علمي معرفي شده است.                                       .
نخستين ديدگاهها درباره رهبري را مي‌توان در يک متن چيني با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از ميلاد نوشته شده است، يافت. اين متن، رهبري خوب را مستلزم داشتن قواعد روشني مي‌داند که مبتني بر محيط و با توجه به شرايط، با مهرباني يا با قدرت اعمال مي‌شود، همچنين اعلام مي کند که رهبران بايد نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997، ص144)
در پي اين تلاشها، ديدگاههاي جديدي در رهبري شکل گرفتند که از جديدترين اين ديدگاهها به رهبري مي توان ديدگاه رهبري خدمتگزار و ديدگاه رهبري تحول گرا را نام برد. اين دو سبک رهبري امروزه به سرعت توجه نظريه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مديريت را به خود جلب کرده است و مراکز و گروههاي متعددي براي تبيين و تعيين ابعاد مختلف اين نظريات شکل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهيم اين نظريات را بطور گسترده اي در سازمانها بکار ببرند.                                .
رهبري خدمتگزار و تحول گرا مانند ساير مطالعات پيرامون رهبري با محدوديتهايي مواجه شده اند. نويسندگاني که در اين مقوله قلم مي زنند، دقت لازم را براي تعريف و تبيين ابعاد اين مفاهيم انجام نداده اند. «جوزف راست» در کتاب رهبري براي قرن 21، ضمن ارائه گفته هايي در مورد مطالعات رهبري از عدم ارايه تعاريف دقيق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبري توسط محققان، نويسندگان و کارگزاران رهبري انتقاد مي کند.(لوب، 2004، ص1)                                             .
بنابراين هدف اين مقاله بررسي مباني، تشابهات و تفاوتهاي موجود در زمينه رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرا و ارايه چارچوبي براي تعيين تفاوتهاي اين دو سبک رهبري است.

رهبري خدمتگزار

رهبري همانند زيبايي است. نمي توان آن را تعريف کرد، ولي هنگام ديدن، انسان در مي يابد که از وجود آن آگاه است و آن را مي شناسد.                                                     .
وارن بنيس                                                      .
براي تعريف رهبري خدمتگزار نخست لازم است تا رهبر، رهبري، پيرو و مديريت را تعريف نمائيم.
رهبر: رهبر شخصي است که يک چشم انداز را مي بيند و اقدامات لازم را براي رسيدن به آن چشم انداز انجام مي دهد و ديگران را به عنوان شريک در تعقيب و انجام تغيير همراه مي کند. (لوب، 2004، ص5)
ويژگيهاي اساسي يک رهبر را مي توان، داشتن چشم انداز، اقدام (عمل)، همراهي كردن، دانست.
رهبري: رهبري فرايند تغيير هدف داري است که از طريق آن رهبر و پيروان از طريق مقصود مشترک به هم مي پيوندند و حرکت به سمت چشم انداز را آغاز مي کنند. (لوب، 2004، ص7)                   .
پيروان: افرادي كه به طور فعال و داوطلب در فرايند رهبري در پاسخ به پيشقدمي رهبر در تعيين هدف مشترک، چشم انداز و اقدام براي تغيير درگير مي شوند.                                                .
مديريت: مديريت عبارتست از دستيابي به اهداف سازمان به شيوه اي موثر و کارا از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، کارمنديابي، هدايت و کنترل منابع سازماني.                                      .
تعيين تفاوت بين رهبري و مديريت بسيار مشکل است. رهبري به اقدام به سمت تغيير بر مي گردد در حالي که مديريت اجراي فرايند در سازمان به شيوه اي خوب و حفظ اين تعادل براي کارکردن موثر است. (لوب، 2004، ص8) تفاوت مديريت و رهبري در شکل 1 نشان داده شده است.
رابرت گرين ليف براي نخستين بار مفهوم رهبري خدمتگزار را در ميان تئوري پردازهاي مدرن مديريت بيان نمود. مفهوم رهبري خدمتگزار را در سال 1987 بنا نهاد. بر اساس گفته گرين ليف، رهبر بايد در ابتدا نيازهاي ديگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرين ليف، نويسندگان ديگري رهبري خدمتگزار را تئوري معتبر و مدرن در زمينه رهبري سازمان ذکر کرده اند. رهبري خدمتگزار برابري انسانها را ارج نهاده و در سازمان بدنبال توسعه فردي اعضاي سازمان مي گردد(راسل، 2001، ص 78)                               .
بنابراين رهبري خدمتگزار عبارتست از درک و عمل رهبر به گونه اي که منافع ديگران را بر تمايل و علاقه شخصي خويش مرجح مي داند. (لوب، 2004، ص8)                                     .
بنابراين در رهبري خدمتگزار، رهبر بايد يک مجموعه از ذهنياتي که مبتني بر ارزش دادن به افراد و توجه به افراد است را داشته باشد. تمرکز رهبر در اين سبک رهبري بر افراد و پيروان است، و رهبر بايد علائق شخصي خويش را زير پا بگذارد.                                         .
در رهبري خدمتگزار محرک و انگيزه اوليه بايد مطلوبيت براي خدمت کردن باشد.( گرين ليف1997، سنگه1995، بلاک 1993، باتن 1997 و ديگران) سبک رهبري خدمتگزار، وقتي که رهبر خود را در موقعيت خدمت کردن به پيروان و کارکنان زير دست قرار مي دهد، قابل تصوير است. خود خدمتي نبايد محرک و انگيزه براي رهبر باشد بلکه او بايد بر قله برنامه انگيزشي بالاتر يعني توجه و تمرکز به نياز ديگران صعود کند.(راسل و استون، 2002، ص145)

ناير(1994) بيان مي کند که تا زماني که قدرت، تفکر غالب بر ما در رهبري باشد ما نمي توانيم به سطح بالاتري از استاندارد در رهبري حرکت کنيم. ما بايد خدمت را در هسته و مرکز قرار دهيم. اگرچه قدرت همراه با رهبري مي آيد ولي تنها استفاده مشروع دارد و آن خدمتگزاري است. (راسل و استون، 2002، ص145)

ويژگي هاي رهبري خدمتگزار

رهبري خدمتگزار، داراي استنباطها و ويژگيهايي است که غالب نظريه پردازان بر آنها اتفاق نظر دارند. مفهوم رهبري خدمتگزار با اين ويژگيها در اذهان شکل مي گيرد.                                            .
لاري اسپيرز (1998) مدير بنياد رهبري خدمتگزارگرين ليف بر اساس نوشته هاي گرين ليف 10 ويژگي زير را براي رهبري خدمتگزار ذکر مي کند: شنود موثر، همدلي، بهبود بخشي، آگاهي، اقناع، مفهوم سازي، دور انديشي و آينده نگري، نظارت، تعهد به رشد و پيشرفت ديگران، شكل دهي.
نويسندگان ديگري بر اساس نوشته هاي گرين ليف ويژگي هاي ديگري را براي رهبري خدمتگزار تعريف كرده اند. اين ويژگيها عبارتند از: چشم انداز، راستگويي، درستکاري، اعتماد، خدمت، الگوسازي، پيشگام بودن، قدرداني از ديگران، توانمند سازي ديگران.                                              .
در ادبيات رهبري خدمتگزار اين 9 ويژگي به عنوان صفتهاي عملي رهبر خدمتگزار عنوان شده است. اين صفتهاي لازم، مشخصات و ويژگي هاي عملياتي هستند که متعلق به رهبر بوده و از رفتار رهبر در محيط کار قابل مشاهده است. اين ويژگي ها مشخصه هاي اثربخشي يک رهبر خدمتگزار است که ديگران را مورد تاثير قرار مي دهد.                                              .
علاوه بر ويژگي هاي لازم رهبران خدمتگزار، در ادبيات رهبري خدمتگزار خصوصيات ديگري را براي رهبر خدمتگزار به عنوان ويژگيهاي مكمل ذکر شده است. اين ويژگي ها شامل: ارتباطات، اعتبار، شايستگي، نظارت، مشخص بودن، تاثيرگذاري، شنود موثر، اقناع، تشويق ديگران، تعليم، تفويض اختيار.
ويژگيهاي مكمل در ذات خود ويژگيهاي ثانويه نيستند بلكه کامل کننده و گاهي موارد پيش نياز براي اثربخشي رهبري خدمتگزار هستند.

رهبري تحول گرا

اين اصطلاح براي اولين بار توسط دانتون(1973) بكار رفت. اگر چه اين اصطلاح تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله برنز آن را بكار نبردند، مشهور نشد.(اوشاگبمي، 2004،ص19) باس و آوليو (Bass & Avolio) مفهوم و ايده برنز(Burns) در مورد رهبري را توسعه دادند و يک مفهوم رهبري تحول گرا را ايجاد نمودند. باس و آوليو معتقدند که رهبري تحول گرا زماني شکل مي گيرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهي و پذيرش براي ماموريت و مقصد گروه را ايجاد کند و کارکنان را به ديدن فراسوي منافع خويش براي منافع گروه برانگيزاند.‌(استون و ديگران، 2003، ص2)

رهبري تحول گرا فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروهها براي ايجاد تغيير و تحول نا پيوسته در وضع موجود و کارکردهاي سازمان به عنوان يک کل است. .
رهبري تحول آفرين از طريق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول مي کند و نفوذ فراواني در ميان پيروانشان دارد. اين نوع رهبري زماني تحقق مي يابد که رهبران علايق کارکنانشان به کار را افزايش دهند، آنان را از هدفها و ماموريتها آگاه سازند و پيروانشان را تشويق کنند که فراتر از منافع فردي بيانديشند.

ويژگيهاي رهبري تحول گرا

آوليو و ديگران 4 رفتار اصلي که رهبري تحول گرا را تشکيل مي دهند به شرح زير بيان مي دارند:
نفوذ مطلوب يا كاريزما، انگيزش الهامي‌، تحريك هوشي، ملاحظات شخصي (اوشاگبمي 2004، ص 19) سرافرازي، فرهمندي، احترام و وفاداري بي چون و چراي پيروان از رهبري است که حس آرماني را انتقال مي دهد. نفوذ مطلوب باعث مي شود که رهبران به عنوان مدل هايي از نقش و الگوي رفتار براي پيروان باشند.                                                                     .
انگيزش الهامي: برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان که با توسل به احساسات آنها صورت مي پذيرد. تاکيد انگيزش الهام بخش بر احساسات و انگيزه هاي دروني است نه بر تبادلات روزانه بين رهبر و پيروان.                                                          .
تحريك هوشي: برانگيختن پيروان بوسيله رهبري به منظور کشف راه حلهاي جديد و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازماني توسط پيروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشي را براي پيروان ايجاد مي‌کند که دوباره در مورد کاري که انجام مي‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چيزي که مي‌تواند انجام يابد دوباره تفکر کنند.                                                  .
ملاحظات شخصي: توجه به تفاوتهاي فردي پيروان و ارتباط با تک تک آنها و تحريک آنها از طريق واگذاري مسئوليتها براي يادگيري و تجربه آنها است. افراد به وسيله رهبران حمايت مي شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نيازهاي شخصي آنها نگران هستند.                                        .
بطور خلاصه، رهبري تحول گرا بر پيروان خود اثر بسيار قوي مي گذارد. رهبر تحول گرا چشم اندازي را به شيوه اي جذاب و روشن شکل مي دهد و چگونگي رسيدن به آن چشم انداز را بيان مي کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بيني عمل مي‌کند و اين اطمينان را به زيردستان انتقال مي دهد، ارزشها را با اقدامات نمادين تاکيد مي کند، با الگو بودن هدايت مي کند، و کارکنان را براي رسيدن به چشم انداز توانمند مي سازد. ‌(استون و ديگران، 2004، ص352)

مقايسه رهبري خدمتگزار و رهبري تحول‌گرا

رهبري خدمتگزار و تحول گرا کيفيات و ويژگيهاي تقريبا يکسان و مشابهي دارند. با مطالعه در اين دو سبک رهبري مشخص مي شود که هر دو اين سبک هاي رهبري ريشه در مفهوم رهبري کاريزماتيک دارند. اين مفهوم که نخستين بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ويژگي هاي خاص رهبر که ناشي از شخصيت کاريزماي او است تاکيد دارد. با مقايسه اين دو سبك رهبري مشخص مي شود که هر دو بر تشويق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربي و معلم بودن و توانمندسازي ديگران تاکيد دارند. در واقع بر اساس تئوريهاي مذکور، بيشترين شباهت را مي توان در توجه فردي و تاکيد بر توانمند سازي ديگران مشخص نمود. هر دو سبك بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازي ديگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازي، اقناع و صداقت تاکيد دارند.                                                    .
رهبري تحول گرا و رهبري خدمتگزار دو تئوري متضاد و در مقابل هم نيستند. بلکه آنها ايدئولوژي هاي مکمل هستند. زيرا هر دو آنها شکلهاي عالي رهبري را معرفي مي کنند. (استون و ديگران، 2004، ص359)
اما اين دو مفهوم تفاوتهايي نيز دارند، در حالي که هر دو رهبري خدمتگزار و رهبري تحول گرا بر تاثير گذاشتن و نفوذ تاکيد مي‌کنند، رهبري خدمتگزار به شيوه‌‌اي غير سنتي يعني قرار گرفتن در مقام خدمتگزاري به اين تاثير دست مي يابد. رهبري خدمتگزار تاکيد بيشتري بر خدمت کردن به پيروان دارد و همچنين آزادي بيشتر و اعتماد بيشتري به زيردستان نشان داده مي شود.                                .
رهبري تحول گرا بيشتر بر اهداف سازماني تاکيد دارد در حالي که رهبري خدمتگزار بر افراد که پيروان او هستند تاکيد و تمرکز دارد. ‌(استون و ديگران، 2004، ص359)                                       .
در مدل رهبري خدمتگزار، انگيزه رهبر براي رهبري از احساس برابري رهبر با زيردستان ناشي مي شود. به عبارت ديگر سيستم اعتقادي رهبر، او را مجبور مي‌کند که خود را همتراز و برابر با کساني که هدايت مي کند، بداند. يعني تمام اعضاء سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر تسهيل در شکل گيري گروه در سازمان است.(کازمونکو،2004، ص86)
رهبران خدمتگزار و رهبران تحولگرا در وظايف و فعاليتهاي کليدي خود نيز مطابق شکل 2 تفاوتهايي دارند.
رهبري خدمتگزار همانند رهبري تحولگرا با استفاده از مکانيزمهاي سازماني مانند پاداش، ارتباطات، سياستهاي سازماني و شيوه ها و روشها باعث ايجاد فرهنگ مولد رواني با ويژگي هاي معنوي بودن، شخصي، مولد، منفعل و تمايل به حفظ وضع موجود مي شود که اين فرهنگ موجب مي شود که رهبري خدمتگزار در محيطهاي ثابت موفق تر عمل کند و در محيطهاي پويا به شکل ناموفق تر از رهبري تحولگرا عمل کند و اين سبک رهبر ي را براي دوره ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند. در مقابل رهبري تحولگرا با استفاده از مکانيزم هاي سازماني مانند پاداش، ارتباطات، سياستهاي سازماني و شيوه ها و روشها باعث ايجاد فرهنگ توانمند سازي پويا با ويژگي هاي فعال، قوي، پويا و نوآور مي شود. اين فرهنگ سبب مي شود که رهبري تحولگرا در محيطهاي پويا موفق تر عمل کند و در محيطهاي ثابت به شکل ناموفق تر از رهبري خدمتگزار عمل کند و اين سبک رهبر ي را براي دوره هاي بحران يا گذار از وضعيت فعلي و مخصوصا زمانهاي ايجاد تغيير مناسب کند.

منابع

1. Kent. Thomas W, Crotts. John C, Azziz. Abdul(2001) " Four Factors of Transformational Leadership Behavior, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO5, PP 221- 229
2. Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12
3. Oshagbemi Titus(2004) Age Influence on the Leadership Styles and Behavior of Managers, Employee Relation Journal, Vol 26, NO1, PP14-29
4. Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157
5. Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-83
6. Smith. Brien N, Montogno. Ray V & Kuzmenko. Tatiana N (2004) Transformational and Servant Leadership: Content and Contextual Comparisons, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol 10. NO4, PP 80 – 91
7. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2003) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Servant Leadership Roundtable, October, PP1-15
8. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361
9. Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144

منبع: ماهنامه تدبیر شماره ۱۷۴

_ ماندني تونكه نژاد: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني دانشگاه علامه طباطبايي

manitonak@yahoo.com

آزمون یار پویا

Stress Management

azmonyar — Thu, 10 Jul 2008 09:35:16 GMT

Stress Management

What is Stress

Stress is the "wear and tear" our bodies experience as we adjust to our continually changing environment; it has physical and emotional effects on us and can create positive or negative feelings. As a positive influence, stress can help compel us to action; it can result in a new awareness and an exciting new perspective. As a negative influence, it can result in feelings of distrust, rejection, anger, and depression, which in turn can lead to health problems such as headaches, upset stomach, rashes, insomnia, ulcers, high blood pressure, heart disease, and stroke. With the death of a loved one, the birth of a child, a job promotion, or a new relationship, we experience stress as we readjust our lives. In so adjusting to different circumstances, stress will help or hinder us depending on how we react to it.

How Can I Eliminate Stress from My Life?
As we have seen, positive stress adds anticipation and excitement to life, and we all thrive under a certain amount of stress. Deadlines, competitions, confrontations, and even our frustrations and sorrows add depth and enrichment to our lives. Our goal is not to eliminate stress but to learn how to manage it and how to use it to help us. Insufficient stress acts as a depressant and may leave us feeling bored or dejected; on the other hand, excessive stress may leave us feeling "tied up in knots." What we need to do is find the optimal level of stress which will individually motivate but not overwhelm each of us.

How Can I Tell What is Optimal Stress for Me?
There is no single level of stress that is optimal for all people. We are all individual creatures with unique requirements. As such, what is distressing to one may be a joy to another. And even when we agree that a particular event is distressing, we are likely to differ in our physiological and psychological responses to it.

The person who loves to arbitrate disputes and moves from job site to job site would be stressed in a job which was stable and routine, whereas the person who thrives under stable conditions would very likely be stressed on a job where duties were highly varied. Also, our personal stress requirements and the amount which we can tolerate before we become distressed changes with our ages.

It has been found that most illness is related to unrelieved stress. If you are experiencing stress symptoms, you have gone beyond your optimal stress level; you need to reduce the stress in your life and/or improve your ability to manage it.

How Can I Manage Stress Better?
Identifying unrelieved stress and being aware of its effect on our lives is not sufficient for reducing its harmful effects. Just as there are many sources of stress, there are many possibilities for its management. However, all require work toward change: changing the source of stress and/or changing your reaction to it. How do you proceed?

1. Become aware of your stressors and your emotional and physical reactions.

Notice your distress. Don't ignore it. Don't gloss over your problems.

Determine what events distress you. What are you telling yourself about meaning of these events?

Determine how your body responds to the stress. Do you become nervous or physically upset? If so, in what specific ways?

2. Recognize what you can change.

Can you change your stressors by avoiding or eliminating them completely?

Can you reduce their intensity (manage them over a period of time instead of on a daily or weekly basis)?

Can you shorten your exposure to stress (take a break, leave the physical premises)?
Can you devote the time and energy necessary to making a change (goal setting, time management techniques, and delayed gratification strategies may be helpful here)?

3. Reduce the intensity of your emotional reactions to stress.

The stress reaction is triggered by your perception of danger...physical danger and/or emotional danger. Are you viewing your stressors in exaggerated terms and/or taking a difficult situation and making it a disaster?
Are you expecting to please everyone?

Are you overreacting and viewing things as absolutely critical and urgent? Do you feel you must always prevail in every situation?

Work at adopting more moderate views; try to see the stress as something you can cope with rather than something that overpowers you.

Try to temper your excess emotions. Put the situation in perspective. Do not labor on the negative aspects and the "what if's."

4. Learn to moderate your physical reactions to stress.

Slow, deep breathing will bring your heart rate and respiration back to normal.

Relaxation techniques can reduce muscle tension. Electronic biofeedback can help you gain voluntary control over such things as muscle tension, heart reate, and blood pressure.
Medications, when prescribed by a physician, can help in the short term in moderating your physical reactions. However, they alone are not the answer. Learning to moderate these reactions on your own is a preferable long-term solution.

5. Build your physical reserves.

Exercise for cardiovascular fitness three to four times a week (moderate, prolonged rhythmic exercise is best, such as walking, swimming, cycling, or jogging).
Eat well-balanced, nutritious meals.

Maintain your ideal weight.

Avoid nicotine, excessive caffeine, and other stimulants.

Mix leisure with work. Take breaks and get away when you can.

Get enough sleep. Be as consistent with your sleep schedule as possible.

6. Maintain your emotional reserves.

Develop some mutually supportive friendships/relationships.

Pursue realistic goals which are meaningful to you, rather than goals others have for you that you do not share.
Expect some frustrations, failures, and sorrows.
Always be kind and gentle with yourself -- be a friend to yourself

آزمون یار پویا

علوم رفتاری

دعوت به همکاری

پرورش شخصیت

آلبرت بندورا

دو محيط، دو سبك رهبري

مقايسه دو سبك رهبري خدمتگزار و تحول گرادو محيط، دو سبك رهبري

Stress Management

مقايسه دو سبك رهبري خدمتگزار و تحول گرا
دو محيط، دو سبك رهبري